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    人才盤點該如何衡量和評估價值觀?
    來源:中國丙綸網 - 中國纖維網旗下網站 添加人:service4 添加時間:2020-1-3

        

    一次,年底做人才盤點時,在最終輸出的九宮格結果溝通會上,有一個人選讓大家一時無法定奪。

    主要有兩方意見:

    一方認為這名員工的行業經驗、綜合能力較好,雖然業績一般但挖掘的潛力還是有的,可以繼續培養;

    而另一方認為他對公司忠誠度不佳,因為有發現過他在網站上更新自己的簡歷,同時在服從工作安排的配合度上也有問題,認為和公司的價值觀不太相符,建議觀察或淘汰。

    無論是招聘面試,還是人才發展評估,價值觀的考核在越來越多企業中受到關注和被運用。但相對于可量化的業績能力,價值觀評估相對會更困難一些。

    馬云對阿里價值觀地位是這么定義的“阿里歷史上所有重大的決定,都跟錢無關,都跟價值觀有關!弊阋妰r值觀對一家企業人才選拔和發展的重要性。

    如同上面的案例,這名員工究竟是值得培養還是需要放入觀察,是否就真的是價值觀不符,如何衡量和評估價值觀呢?

    01

    清晰準則,深度理解是前提

    有一個真實案例:

    年底員工述職大會上,老板現場讓幾個中層干部在1分鐘內容說出公司的價值觀。竟然有好幾個人答不出個所以然,場面比較尷尬。

    阿里對價值觀的界定是,雖然價值觀這件事說起來好像聽虛的,但卻告訴員工公司的底線是什么,對內我們做事的規則是什么。它就好像紅綠燈和斑馬線的作用,規范你在過程中向左或右,確保你不偏方向,但是給你一定的彈性。

    從底層來說,就是一家企業的紅線。而上面的案例僅僅從員工更新簡歷、工作配合度不夠就判斷價值觀不符,是比較武斷的。

    一家有自己獨特文化,清晰價值觀的公司自然也會吸引也有這些價值觀的客戶以及潛在員工。

    如同蘋果想要吸引的是想通過技術來創造更美好世界的人;華為公司是想吸引全身心致力于客戶服務,努力奮斗的人;企業強大的價值觀成為有效吸引適合自己雇員的磁鐵。

    所以,作為一個HR,首先要非常清晰你企業的價值觀標準,理解它產生的背景和緣由,且能很好地用具體的案例和行為標準來詮釋和表達,這是前提和基礎。

    02

    多樣化面試評估是重點

    很多人可能會把勝任力評估與價值觀評估混淆。其實,兩者是有本質差異的,簡單說,前者是基于業績,崗位的勝任能力,是能力導向。

    而后者是基于組織文化上的契合度,是文化導向。

    從招聘選拔來,是旨在判斷候選人是否認同組織的使命和愿景,是否愿意為之付出努力。既然是文化上的契合,更多是軟性上的要求,所以它更多是會作用于一個人的工作態度、工作行為上。

    比如說企業的價值觀之一是創新,可以提問候選人在過往的工作經歷中,有過哪些工作上創新經歷。比如在工作流程上的創新,任務完成方式方法上的創新,甚至是某些建議曾被公司采納等等,以及如何看待創新,對個人對企業的影響是什么,判斷他是否有創新的意識,是否認同創新對企業的重要性。

    價值觀一樣可以被量化。

    只有量化才好做評估。比如“客戶第一”的價值觀,根據公司對這條價值觀的定義,結合對員工的行為要求,定為五個等級,如:

    一級:遵從規則、維護企業形象;

    二級:即使遇到客戶投訴,也能微笑面對和積極響應;

    三級:遇到沖突時,即使不是自己的責任,也不推諉,同時積極主動為客戶解決問題;

    四級:能站在客戶的角度思考問題,堅持原則的基礎上讓公司和客戶都滿意;

    五級:具有超前的服務意識,防患于未然的同時超出客戶預期的達成目標。

    設置5條由淺及深,從易到難的標準,對求職者或員工不同級別的行為表現進行1-5分的評分。

    同時,在選拔時為了讓面試的效度更高,建議是一對多的小組面試,因為一個人可能會看走眼,而幾位面試官同時評估,判斷的準確率會相對高一些;或通過基本行為特質的人才測評、第三方的背景調查等綜合評估價值觀傾向。

    采用非正式溝通下的評估。

    價值觀評估不像業績評估很直觀。如果你問候選人上一份工作的業績及績效結果,同時用STAR的行為面試法去進行追問,來驗證其答案的真實性。而對于如價值觀這種軟性指標,即使候選人回答的很好,也未必完全可信。

    比如一家有加班文化的企業,希望候選人也是認可且愿意執行加班文化的。在面試的過程中,候選人如果揣測到面試官的意圖,就會提供面試官想要的答案。

    在這種情況下,候選人隱藏的一些真實想法和意圖你很難在正式的面試場合中去獲取。

    建議企業可在正式發offer之前,根據崗位及企業的需要,加入這樣一個環節,就是私下里,請候選人與企業管理層吃個飯,安排一些互動的環節。

    通過這種非正式的場合,非正式的溝通,一方面顯示企業對人才的重視;另一方面也能通過飯桌上的閑聊,互動中對方的言行舉止的細微表現來觀察和最終評估雙方在文化上的契合度。

    就像我們說一個人在離職的時候最見人品,同樣,在某些特定的場合和情境下會呈現一個人真實的狀態和處事原則。

    采用多樣化的評估方式,提升面試的可靠性和效度。

    03

    及時跟蹤評估,做到有的放矢

    首先,看新人對公司價值觀的理念理解到不到位。

    前提是企業在入職培訓或新人培訓環節,已充分宣貫到位,宣貫的方式不建議是文字和概念的講解,而是通過發展歷史、公司案例、創始人的故事等等來進行詮釋,再通過書面的測試了解其掌握的程度,提升員工對其理念的深度理解和認同。

    并且,公司的使命愿景價值觀的理念需要從上至下執行到位,定期宣貫,配合一些適合的方法方式落地,不斷強化,加強認同感。

    其次,基于員工日常工作行為進行評估。

    比如一家以客戶為先的公司,你招聘的市場人員,每天與客戶的鏈接是什么,做了哪些服務于客戶的事情,拜訪了多少客戶,客戶對他的反饋是什么?如果一個月都不去拜訪客戶,或客戶普遍對其的反饋不佳,自然是不符合的。

    評估的方式可以通過360評估,他的上級、同級、下級對他的評價如何。要注意的是評價人的選擇很重要,一定是深度理解公司價值觀的優秀員工,同時公司要有清晰化的價值觀行為標準的量化打分,評估全面的同時,也更公平公正。

    再次,及時定期評估。

    試用期評估不能等到試用期快結束的時候進行評估,建議是每月評估。

    包括人才盤點,根據企業情況,建議至少半年或每季度進行一次,及時梳理和了解在職員工的整體狀況。

    及時評估,降低用人部門對該崗位人員日常觀察的記憶能力,更好地進行判斷,同時當發現員工有一些偏差時,及時幫助其糾偏和改善;

    最后,根據企業具體情況,結合新人在業績及其他方面的評估,綜合決定是延遲試用期繼續觀察,還是及時終止合作。

    共同價值觀是構建強大、統一的工作團隊的支柱。

    雇員價值觀若跟公司的一致,他們就更愉快,更有積極性,也會更有效地給顧客帶來快樂,自然也能給企業帶來高績效。

    招聘能夠共享企業價值觀的人,是推動企業前進的最佳方式。

    來源:世界經理人

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